从研发人员变为管理人员

从2000年毕业到现在已经工作了10年，这10年绝大多数时间都是作为一个踏踏实实干事情的研发人员，当然做过主策，当过制作人，也做过项目经理，但是这次工作角色的转换，绝对是最大的。

1. 扮演的角色

由于公司现在的项目的可控制度比较低，所以公司自上而下的需要一个部门可以帮忙协助完善制度，管控新的项目，保证公司投入的回报。所以我现在这个部门－－“项目管理中心”成立了。当然对于盛大这样的大公司早就存在了这样的部门，可是对于一个新起来的公司，有觉悟成立这样的公司是不容易的。

所以对于上级，我们是“眼睛”－帮助监管项目的进度；是“耳朵“－帮助了解项目组成员的状况；是“脑袋”－帮助上级进行专业的分析和评估；我们不是“手“－我们不能最终决定

对于项目组，我想我们更适合扮演的是“拐杖”，帮助项目组成员简化或者规范管理流程；帮助项目组增加激励方式，提高效率和品质；提供各种服务，帮助项目更顺畅的运行。总之我们不想成为“阻碍“或者”监视器“，我们不想给别人不信任的感觉。（相信每个做研发的最讨厌有人管，和别人不信任）

2.项目管理中心的工作重点：监控，考核，服务

这3个词用来说明和区别了大量项管中心同样事务和其他部门的区别（例如同样项管中心的测试的目的就和市场的测试组不一样；市场的测试组是测试bug并且保证版本是否能上线、而项管的测试组是通过测试来考核测试组工作是否达到要求，并且进行监控作用）

我们不是为了做重复性工作，而是站在不同的角度看待同样的事情，是作为管理层的眼睛和耳朵来收集资料，协助分析资料，并且验收成果

所以项目经理对项目负责。而我们要对公司负责。项目经理的工作有没有完成，或者是否有疏漏是需要我们监管，但是本身项目品质的问题是需要项目经理自己来负责的。我们可以在适当的范围内提出各种建议。

3．现阶段要做的事情

需要现在公司已有项目研发流程和方式，才能决定我们需要做什么，怎么做

（不可能完全打破已有的流程和框架，只能在现有基础上完善和改进，而且这个过程也是分步骤的）

A，完善整个流程和要求

B，先逐步保证每个步骤的内容和时间点，特别在后续新项目上尝试完整的流程

C，再开始慢慢要求品质和效率

D，最终达到协助总公司监管整个项目的开发，以及保证时间和质量

4.具体我们该找谁，怎么做？

4.1.关于绩效部分：绩效对于游戏公司有着非常重要的作用，特别是加班很多，但是很多时候无法给相应人员发放加班工资。所以需要通过绩效来激励员工，增加相应的良性竞争，刺激员工发展的最佳武器。

所以快速完善的建立绩效考核制度，是项目管理中心的一大责任

而完整的绩效考核制度是影响到员工日常工作，所以相应的联系人，配合人都要明确清楚，确保以后的运行

4.2.关于项目各个阶段的监控

现在关于这部分的说明还不够详细，是需要慢慢细化和要求的。因为后期的审核就是用这个作为标准

例如；现阶段如果要做当前项目的封测状况的评审，那么需要拿到当前项目的测试目标，然后根据这个作为评审依据。至于这个测试目标的合理性则需要以后提前审核。

43.关于责任和几个职务的问题

现阶段似乎公司对于项目开发只有一个项目经理的职务，项目经理是整个研发项目的灵魂，但是他可能以偏重项目管理的部分，至于项目的品质如果项目经理也有能力可以照顾到就更好了。如果项目进入运营阶段。这个时候项目经理似乎就已经和后期没有关系了。

我们会发现缺少一个从头到位保证产品质量的人，这个职务在很多公司就是产品经理的概念。他会从市场需求的角度来监管产品品质，保证产品是适合市场的。要不当游戏从研发开始面对玩家，就会出现谁来负责的问题。

角色的转变让我有很多想法，洋洋洒洒写了一些想法，也是由于我是个思维跳跃很快，但是有时候不记录怕忘记掉的人。感谢认真阅读的人。