管理者角色理解
一、管理者在组织结构中的位置
校级：领导者+管理者
中层干部：管理者+执行者
学校教师：执行者（班主任对班级兼顾三者）
二、从普通教师到中层干部的转变：
1.工作职责的变化:从运动员向教练员转变
运动员：专业人员，在工作中更多考虑自己的成绩和表现
教练员：领导者，在工作中更多考虑团队成绩、整体绩效。
2.贡献方式的变化:从个人方式向组织方式转变——培养下属
管理者：以组织的方式去贡献，更多考虑如何运用组织化手段去实现单位的成功，如学校的发展。
专业技术人员：对组织的贡献更多为一种个人贡献，是一种个人化的工作成绩，如教学成绩、班级管理等。
3.工作技能的变化:从业务技能向领导技能转变
对专业技术人员而言：业务技能是首要的；
对管理者而言：专业技能仅仅是构成其管理背景的一个方面，管理者更主要在管理技能上下功夫。比如:如何管理团队如何激励下属，如何实现团队的成长等。
4.控制方式的变化:从直接控制向间接控制转变
作为一个专业技术人员，直接作用于业务流程。【如教师直接面对学生进行教学和班级管理】
作为一个管理者，他是透过下属来完成业务流程。【如通过班主任和教研备课组长等来实现管理】
5.心理满足方式的变化:从受人喜欢向受人尊敬转变
专业技术人员到了管理岗位以后，必须从受众人喜欢的这种心理需求上超脱出来，超脱到受人尊敬这样一个层次只有超越到这种心理需求上，处理问题才会酒脱起来，才能把管理潜能、管理能力充分地展示出来。
6.自我评价方式的变化:
从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变
作为一个专业技术人员，他是用自己的业绩来评价自己；
作为一个管理者，他更多的是为团队创造环境、创造条件、创造建功立业的平台。
三、重要角色提醒：
中层管理者要避免的几种角色错位
错把自己当“民意代表”:常常抢在教师前面为教师争取这个争取那个，替教师出头。
错把自己当“普通老师”:混在教师中间，对学校决策议论纷纷，把自己混同于一个普通教师!
错把自己当做“事务员”:啥都放不放心，别人都不行，事无巨细。
错把自己当做“大领导”:高高在上，发号施令，指手画脚，傲娇!
管理者要避免的两种病症表现
新干部：
急于表现:由于惯性作用，仍将自己定位于骨干教师，亲力亲力各项事务;管理中过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将个人意愿强加于人，导致人际关系紧张。
过于缓和:不习惯培训和授权团队，害怕得罪人，不敢管理，认为很多事务与其花时间教团队还不如自己亲自做。
老干部:
经验主义:因循守旧，工作按常规惯性推进，满足已有的知识、技能及经验，不愿接受新鲜事物，或汲取新思维、新方法。
好好先生:怕得罪人，不敢也不愿管理，无功无过，得过且过;对团队的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
管理者管理进阶
一、敢管
敢管的本质是一种责任和担当。当我们回避管理责任时，就是在默许教育质量的滑坡。敢管不是严厉苛责，而是坚守制度底线和专业标准。
1.杜绝学校管理中的“老好人”现象:
面对教师的考勤松散，怕伤和气不愿提醒
面对学生的违纪行为，怕担责任不敢批评
面对工作的推诿扯皮，怕得罪人不敢碰硬
——怕得罪人，就当不好干部→“劣币驱逐良币”现象
2.管理者“三敢三不”原则:
敢动真格不回避:对于违规行为不姑息，但批评注意场合和方式;
敢担责任不推诿:遇到棘手问题不绕道，主动站在一线协调解决;
敢破常规不保守:遇到常规工作不惯性，敢于尝试符合创新举措。
案例一：**中学的部分案例
早读:原7:40开始，后调整为7:30开始;
干部:原8:00到校，后调整为7:30前到;
升旗:原8:00开始，后调整为7:30开始;
班主任例会:原为升旗仪式后现场碰头;
30%绩效方案:原为2009年版本，2023年完成改革:
启示：坚守制度底线和专业标准是基本要求，不是执行者，要做管理者。
案例二：年纪组对答疑课的管理
启示：主动站在一线发现问题，并帮助老师解决问题（前提是老师提出来寻求帮助）
二、会管
行政干部是“承上启下”桥梁和纽带，不仅自己要理解和领会上级/学校的管理决策，还要让一线教师接纳和认可上级/学校的管理决策。
（一）会规划工作:其核心是“时间管理”——做规划（从每日渐进到每周、每月）
如何处理时间与无限事务的关系
案例：忙碌的农夫
方法一：让每一天的工作都清晰可见。（作每日规划）
做计划目的不是让自己严格执行而是心里有数，即便有突发状况，也可以快速调整任务关系，迅速回到正轨。
案例：行政工作时间规划、教学每日（每周）授课安排、竞赛课授课清单（提前备课）、个人教学安排（规划后要复盘或反馈）
启示：把规划做到极致，则管理就到了细节（规划的思考要站位高，不让领导布置的工作都变成突发工作）
（二）会布置工作:其核心是“执行思维”——表达、沟通与评价。
表达：量化、逻辑、换位
沟通：复命、汇报
评价：复盘、反思
案例，买复印纸的困惑
布置工作即表达：量化（标准）、逻辑（金字塔原理）、换位（预置问题给与提示与支持）
案例：省教厅工作简报工作
接收工作及沟通：复命（与领导确认要求一致）、汇报（及时、异常汇报做选择而不做问答）
案例：各种活动后的反思
工作评价要发挥导向功能（复盘/反思/总结）
及时：在工作完成是立刻复盘总结，确保记忆清晰，在工作中可临时性复盘。
记录：描述事实时不加主观，备注时加反思；
固化：复盘结果文档化，给出部分标准化流程。
会成人达己:其核心是“助人自助”——提升自己（阅读、写作）与培养下属(日常辅导、专项拔高)
提升自己：以阅读与写作为载体，不断拓展自己的视野，开阔眼界，在维度上高于自己的执行者。
广泛阅读
阅读可以分四个维度：专业（信息学）、科学（教育学与心理学）、实践（管理）、深度（学习）
围绕科学的阅读——教育（拓展）
推荐书目（科学）：
《第四次革命，看神经科技如何改变我们的未来》:学习的本质应该是改善大脑的结构。
《认知觉醒》:成长的本质就是让大脑的认知变得更清晰。（优先阅读）
围绕实践的阅读——管理（不一定专注于教育管理）
推荐书目：《如何把话说明白》
围绕深度的阅读——学习（围绕主题的任务驱动式阅读）
培训学习的前置阅读，学后的知识库搭建（知网下载相关电子文档）
学习（阅读）之后有思考，思考有对应的行动，行动之后可以有总结成果（写作）
坚持写作
“只读不写”的学习是不完整的，是低效的，而写作时如果不学会用自己的语言转述，则是无用的
快速成长=经验+反思+写作
赵老师三点写作体会
"写”比什么都重要，越写越顺
重要的不是一年写多少篇，而是坚持写多少年。
从工作中寻找素材，可以大大降低写作的难度
写，可以是随笔，可以是反思等等，但都要有思考，写了才能让学习落地与有效调整。
培养下属：日常辅导、专项拔高
日常工作培训下属方式方法
根据下属特点，在实际工作中进行指导与培养。
告知式：适用于需要大量的明确的具体指导才能完成任务的下属
教练式：适用于需要较多指导和双向沟通才能完成任务的下属。
参与式：适用于有足够能力但缺乏独立完成任务的信心的下属。
授权式：适用于动力、信心、能力都很强的下属。
与下属讨论工作本身也是对下属的一种培养和培训。
(1)这项工作你哪些方面做得比较好？
(2)这项工作你哪些方面需要改进？
(3)这项工作你的解决方案有几种？它们各自的利弊是什么？
(4)这项工作我能在哪些方面帮助你？
对下属的表扬肯定，真诚，关注细节，发挥评价的引导功能。
（1）你增加的这个细节补充让工作效率提升了30%，你的细致对我们非常关键。
（2）对比三个月前，你现在处理复杂问题的思路更系统化了。
（3）你能把技术术语转化为客户听得懂的语言，这种沟通能力是我们成功的关键。
注意表达沟通的技巧与用语！
专项活动中培养下属和团队(案例：学校组织机构调整)思考百年校庆工作
1.选点找案例
2.理论学习
3.提方案
4.整合与汇报
对上管理：
1.克服“怕”，“躲”，“报喜不报忧”
2.把握时间节奏，必须提前预约，选择而不问答，提出明确诉求请求支持，主动管理领导行程工作安排(先了解领导行程）。
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