Das Peter-Prinzip
Warum Unternehmen ihre besten Fachleute zu mittelmäßigen Führungskräften machen — und warum Künstliche Intelligenz das Problem gerade verschärft
Am 3. Juli 2010 stand Diego Maradona am Spielfeldrand im Green Point Stadium von Kapstadt und sah zu, wie seine Mannschaft auseinanderfiel. Argentinien verlor im Viertelfinale der Weltmeisterschaft mit 0:4 gegen Deutschland. Maradona, der vielleicht größte Fußballer seiner Generation, war seit 2008 Nationaltrainer. Er hatte ein Team voller Weltklassespieler, darunter Lionel Messi. Was ihm fehlte, war etwas anderes: ein taktisches Konzept, eine klare Struktur, die Fähigkeit, aus Einzelnen eine Mannschaft zu machen.
Auf der anderen Seite der Fußballgeschichte steht Arrigo Sacchi. Er hat nie als Profi gespielt, verkaufte früher Schuhe und führte den AC Mailand Ende der 1980er-Jahre zu zwei Europapokalsiegen der Landesmeister in Folge. Als Kritiker ihm vorwarfen, er verstehe als Nicht-Profi nichts vom Fußball, antwortete er mit einem Satz, der berühmt wurde: «Ich wusste nicht, dass man vorher ein Pferd gewesen sein muss, um Jockey zu werden.»
Zwischen diesen beiden Geschichten liegt eines der teuersten Missverständnisse der Arbeitswelt.
Befördert bis zur Unfähigkeit
1969 veröffentlichten der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter und der Autor Raymond Hull ein schmales Buch mit einer bösen These. In einer Hierarchie, so Peter, wird jeder Mensch so lange befördert, bis er eine Position erreicht, für die er nicht mehr geeignet ist. Dort bleibt er dann. Das Ergebnis: Mit der Zeit wird jede Stelle von jemandem besetzt, der für sie ungeeignet ist.
Das Buch war als Satire gedacht. Doch es wurde ein Bestseller, weil Millionen Leserinnen und Leser darin ihren eigenen Arbeitsplatz wiedererkannten. Den hervorragenden Ingenieur, der als Abteilungsleiter in Meetings untergeht. Die brillante Verkäuferin, die als Vertriebschefin ihr Team mit Excel-Tabellen erstickt. Den Arzt, der als Chefarzt mehr Zeit mit Budgetverhandlungen verbringt als mit Patienten.
Jahrzehntelang galt das Peter-Prinzip als kluge Beobachtung ohne Beweis. Dann haben Ökonomen nachgerechnet.
Was die Daten sagen
2019 werteten die Ökonomen Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue Daten von fast 40.000 Vertriebsmitarbeitenden in 214 amerikanischen Unternehmen aus. Sie wollten wissen, wer befördert wird und was danach passiert.
Das Ergebnis bestätigte Peter fast lehrbuchhaft. Befördert wurden vor allem die Menschen mit den besten Verkaufszahlen. Als Führungskräfte schnitten genau diese Top-Verkäufer jedoch schlechter ab als andere. Die Leistung ihrer Teams sank messbar. Die Unternehmen hatten ihre besten Verkäufer verloren und dafür schwächere Führungskräfte gewonnen. Ein doppelter Verlust.
Der Grund ist simpel. Unternehmen belohnen Menschen für das, was sie gut können, indem sie ihnen eine Aufgabe geben, die etwas völlig anderes verlangt. Ein Verkäufer muss überzeugen. Eine Führungskraft muss andere befähigen, selbst zu überzeugen. Das eine ist eine Fachkompetenz, das andere eine Führungskompetenz. Sie haben erstaunlich wenig miteinander zu tun.
Unternehmen belohnen Menschen für das, was sie gut können — mit einer Aufgabe, die etwas völlig anderes verlangt.
Der Preis der falschen Wahl
Wie teuer diese Fehlentscheidungen sind, zeigen die Zahlen des Meinungsforschungsinstituts Gallup. Rund 70 Prozent der Unterschiede im Engagement von Teams lassen sich auf die direkte Führungskraft zurückführen. Nicht auf das Gehalt, nicht auf das Büro, nicht auf die Unternehmensstrategie, sondern auf die eine Person, die das Team führt.
Gallup kommt außerdem zu dem Schluss, dass nur etwa jeder zehnte Mensch ein ausgeprägtes Talent zum Führen mitbringt. Und dass Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen in der großen Mehrheit der Fälle nicht die geeignetste Person auswählen. Rund die Hälfte der Beschäftigten hat laut Gallup schon einmal einen Job gekündigt, um einer Führungskraft zu entkommen.
Der Satz, der in Personalabteilungen gerne zitiert wird, hat also einen wahren Kern: Menschen verlassen keine Unternehmen. Sie verlassen Vorgesetzte.
Der Lehrer, der Schulleiter wurde
Wer das Peter-Prinzip im Alltag sehen möchte, muss nur an eine Schule denken. Eine Lehrerin, die ihre Klassen begeistert, die Kinder erreicht, an denen andere gescheitert sind. Irgendwann wird sie Schulleiterin. Nun verbringt sie ihre Tage mit Stundenplänen, Brandschutzverordnungen, Elternbeschwerden und Haushaltsanträgen. Die Schule hat eine großartige Lehrerin verloren. Ob sie eine gute Schulleiterin gewonnen hat, ist offen.
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Das Absurde daran: Viele Organisationen kennen nur einen Weg nach oben. Wer mehr Gehalt, mehr Anerkennung, mehr Einfluss möchte, muss Personalverantwortung übernehmen. Wer lieber Experte bleiben will, bleibt stehen. In vielen Unternehmen gibt es zwar sogenannte Fachlaufbahnen, doch sie gelten oft als Abstellgleis zweiter Klasse. Die Botschaft ist klar: Wer etwas werden will, muss führen. Ob er es kann, ist zweitrangig.
Die Generation, die nicht mehr Chef werden will
Interessanterweise beginnt sich gerade eine ganze Generation diesem Spiel zu entziehen. Laut einer Umfrage des Personaldienstleisters Robert Walters will rund die Hälfte der Berufstätigen der Generation Z keine Position im mittleren Management übernehmen. Zu viel Stress, zu wenig Wertschätzung, zu wenig Gestaltungsspielraum, so die häufigsten Begründungen. Das Phänomen hat bereits einen Namen: «Conscious Unbossing», der bewusste Verzicht auf die Chefrolle.
Man kann das als Bequemlichkeit abtun. Man kann es aber auch als ehrliche Antwort auf das Peter-Prinzip lesen. Eine Generation hat beobachtet, wie ihre Eltern in Führungsrollen gestolpert sind, für die sie nie vorbereitet wurden, und zieht ihre Schlüsse daraus.
Für Unternehmen entsteht damit ein doppeltes Problem. Sie befördern weiterhin oft die Falschen. Und die Richtigen wollen immer seltener.
Wenn Maschinen die Fachaufgaben übernehmen
Nun kommt eine Entwicklung hinzu, die das Peter-Prinzip in ein neues Licht rückt. Künstliche Intelligenz übernimmt zunehmend genau die Fachaufgaben, für die Menschen bisher befördert wurden. Sie schreibt Berichte, analysiert Verkaufszahlen, erstellt Prognosen, entwirft Präsentationen und beantwortet Kundenanfragen.
Das Analystenhaus Gartner prognostizierte, dass bis Ende 2026 jedes fünfte Unternehmen KI nutzen wird, um seine Hierarchien abzuflachen und mehr als die Hälfte der heutigen Positionen im mittleren Management zu streichen. Man muss diese Zahl nicht wörtlich nehmen, um die Richtung zu sehen. Führungskräfte, deren Hauptaufgabe darin bestand, Informationen zu sammeln, weiterzugeben und zu kontrollieren, werden weniger gebraucht. Maschinen erledigen das schneller.
Was bleibt, ist der Kern dessen, was Führung eigentlich ausmacht: Menschen eine Richtung geben, Vertrauen aufbauen, Konflikte lösen, Talente erkennen, durch Unsicherheit führen. Ausgerechnet die Fähigkeiten, nach denen bei Beförderungen bisher am wenigsten gefragt wurde.
Wenn Maschinen die Fachaufgaben übernehmen, bleibt von Führung nur noch das, was sie im Kern immer hätte sein sollen.
Das bedeutet: Das Peter-Prinzip wird in Zeiten von KI nicht schwächer, sondern stärker. Wer früher als mittelmäßige Führungskraft durch fachliche Kompetenz glänzen konnte, verliert diesen Schutzschild. Die Lücke zwischen fachlicher Exzellenz und Führungsfähigkeit wird sichtbar wie nie zuvor.
Der Zufall als besserer Personalchef
2010 erhielten drei italienische Physiker, Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda und Cesare Garofalo, den Ig-Nobelpreis für Management. Der Preis zeichnet Forschung aus, die zuerst zum Lachen und dann zum Nachdenken bringt. Die drei hatten das Peter-Prinzip in Computersimulationen nachgebildet. Ihr Ergebnis: Wenn Fachkompetenz und Führungskompetenz nicht zusammenhängen, wären Unternehmen effizienter, wenn sie Beförderungen per Zufall vergeben würden — oder abwechselnd die Besten und die Schlechtesten befördern.
Niemand ernsthaft würde Beförderungen auswürfeln. Doch die Studie zeigt, wie weit die gängige Praxis von einer klugen Entscheidung entfernt ist. Wenn der Zufall bessere Ergebnisse liefert als das Bauchgefühl der Geschäftsleitung, dann liegt das Problem nicht bei den Beförderten. Es liegt im Auswahlverfahren.
Führung lässt sich erkennen — und lernen
Die gute Nachricht: Ob jemand das Potenzial zum Führen hat, lässt sich deutlich besser vorhersagen, als die meisten Unternehmen glauben. Die psychologische Eignungsdiagnostik zeigt seit Jahrzehnten, dass strukturierte Interviews, fundierte Potenzialanalysen und realistische Arbeitsproben zu den verlässlichsten Methoden gehören. Bauchgefühl, Sympathie und die Leistung in der bisherigen Rolle dagegen sagen erstaunlich wenig darüber aus, wie jemand in einer neuen Rolle bestehen wird.
Und Führung ist kein angeborenes Talent, das man hat oder nicht hat. Viele der Fähigkeiten, die gute Führungskräfte ausmachen, lassen sich entwickeln: Feedback geben, Gespräche in Konflikten führen, Prioritäten setzen, Verantwortung abgeben. Doch sie entwickeln sich nicht von selbst, nur weil auf der Visitenkarte plötzlich «Leitung» steht.
Arrigo Sacchi hatte recht: Man muss kein Pferd gewesen sein, um Jockey zu werden. Aber man muss lernen, wie man reitet.
Das zweite Kapitel
Bei Kapitelzwei unterstützen wir Unternehmen genau an diesem Punkt. Mit Management-Diagnostik helfen wir dabei, Führungspotenzial verlässlich zu erkennen, bevor eine Beförderung zur teuren Fehlentscheidung wird. Mit Führungsentwicklung begleiten wir Menschen, die neu in Verantwortung kommen oder ihre Rolle in Zeiten von KI neu definieren müssen. Und wir begleiten Fach- und Führungskräfte, die merken, dass der nächste Schritt nicht zwangsläufig der nach oben sein muss.
Diego Maradona bleibt einer der größten Fußballer aller Zeiten. Dass er kein großer Trainer war, ändert daran nichts. Das eigentliche Versäumnis lag bei denen, die glaubten, das eine folge automatisch aus dem anderen.
Die beste Fachkraft ist nicht automatisch die beste Führungskraft. Unternehmen, die das verstehen, verlieren keine von beiden.
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Isabelle Zbinden ist Co-Gründerin von Kapitelzwei. Kapitelzwei begleitet Unternehmen bei Führungsentwicklung, Management-Diagnostik und KI-Transformation sowie Fach- und Führungskräfte bei beruflicher Veränderung und Neugründung — auf Wunsch auch im Rahmen geförderter Coachings.
